國有企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，是新一輪國資國企改革的重要內(nèi)容，對于健全市場化經(jīng)營機(jī)制、完善領(lǐng)導(dǎo)層管理體制、激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力具有重要意義。圍繞深化三項(xiàng)制度改革要求，寧波通商集團(tuán)下屬寧波通商基金管理有限公司（以下簡稱：通商基金）開展了職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)踐探索。
一、通商基金作為實(shí)施試點(diǎn)的優(yōu)勢條件
通商基金是集團(tuán)全資子公司，以基金管理和直接投資為核心業(yè)務(wù)，管理包括寧波市產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金、寧波市國資國企改革發(fā)展基金、通商創(chuàng)業(yè)投資基金、寧波制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展基金、寧波“鳳凰行動(dòng)”投資基金等母基金及一系列專業(yè)化子基金，管理規(guī)模超過750億元。通商基金實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度有以下優(yōu)勢：
從人員構(gòu)成看，通商基金經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員過往職業(yè)經(jīng)歷上大多為企業(yè)高管，市場化程度高；
從行業(yè)特征看，通商基金主要面向新經(jīng)濟(jì)、新賽道、新產(chǎn)業(yè)從事股權(quán)投資活動(dòng)，行業(yè)市場化特征明顯；
從公司沿革看，通商基金人員均為市場化招聘，可調(diào)整余地較大；
從管理架構(gòu)看，通商集團(tuán)整個(gè)投資條線協(xié)同性較強(qiáng)，溝通和協(xié)作成本較低。
二、職業(yè)經(jīng)理人制度設(shè)計(jì)思路與具體方案
（一）設(shè)計(jì)思路
在具體方案制定過程中，通商集團(tuán)重點(diǎn)把握三條原則：
一是立足當(dāng)前職責(zé)與著眼后續(xù)發(fā)展相結(jié)合。在設(shè)計(jì)公司考核清單時(shí)，明確考核內(nèi)容一年一清單，靈活突出近期工作的側(cè)重點(diǎn)，與集團(tuán)戰(zhàn)略、規(guī)劃和計(jì)劃的耦合度更高。
（二）具體方案
1.堅(jiān)持市場化選聘，多渠道引入優(yōu)秀人才
目前通商基金經(jīng)營團(tuán)隊(duì)4名職業(yè)經(jīng)理人中，有3位通過委托推薦產(chǎn)生，1位通過公開招聘產(chǎn)生，均長期從事投資或風(fēng)控相關(guān)領(lǐng)域工作，曾就職于國內(nèi)知名企業(yè)并擔(dān)任高級(jí)管理人員，在投資行業(yè)和領(lǐng)域有一定影響力和認(rèn)可度。
2.創(chuàng)新目標(biāo)清單制，扎實(shí)推進(jìn)契約化管理
契約化管理是指公司應(yīng)與職業(yè)經(jīng)理人簽訂勞動(dòng)合同、崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書（年度和任期）。其中核心環(huán)節(jié)是董事會(huì)對職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施年度和任期考核，根據(jù)崗位職責(zé)和工作分工，確定每位職業(yè)經(jīng)理人的考核內(nèi)容及指標(biāo)，再根據(jù)考核結(jié)果決定續(xù)聘或解聘事宜。
集團(tuán)制定的通商基金公司及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)個(gè)人考核目標(biāo)清單，可以概括為三個(gè)核心比例：
第一個(gè)核心比例100分:20分，是公司年度考核清單中基礎(chǔ)指標(biāo)與加分項(xiàng)的分值關(guān)系。基礎(chǔ)指標(biāo)是公司全年工作目標(biāo)和任務(wù)的匯總，內(nèi)置負(fù)面清單扣分項(xiàng)。加分項(xiàng)有通用加分、個(gè)性化加分兩類，加分內(nèi)容與基礎(chǔ)指標(biāo)、中長期激勵(lì)均不重合。
第二個(gè)核心比例25%：55%：20%，是公司年度考核清單中經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、職責(zé)業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)督辦和上級(jí)指派任務(wù)三大類的比例。
第三個(gè)核心比例80%：20%，是個(gè)人年度考核清單中考核指標(biāo)和綜合評(píng)價(jià)的比例關(guān)系。其中個(gè)人年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)講究結(jié)果導(dǎo)向，綜合評(píng)價(jià)則側(cè)重政治品質(zhì)、道德品行、廉潔自律等方面，采用先確定等級(jí)再在固定區(qū)間中確定分值的方式。
3.根據(jù)崗位和貢獻(xiàn)不同，建立差異化薪酬體系
職業(yè)經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)包括基本年薪、績效年薪、任期激勵(lì)，也可以實(shí)施各種方式的中長期激勵(lì)，通過科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人的年薪合計(jì)最大可為基本年薪的4倍，實(shí)踐來看，更大的激勵(lì)彈性有助于帶來更大的激勵(lì)效果。
4.明確考核結(jié)果運(yùn)用情形，為市場化退出奠定基礎(chǔ)
結(jié)合任期制和契約化的規(guī)定，集團(tuán)建立了試用期、年度（1年）、任期（3年）三個(gè)時(shí)間段的考核，考核結(jié)果在薪酬、崗位聘用、勞動(dòng)關(guān)系三方面應(yīng)用。根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場化退出機(jī)制，出現(xiàn)約定的情形時(shí)，應(yīng)解除（終止）聘任關(guān)系。
三、經(jīng)驗(yàn)啟示
一是制度設(shè)計(jì)要為經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。只有深刻準(zhǔn)確理解公司短期或長期、局部或全局的經(jīng)營目標(biāo)和訴求，才能設(shè)計(jì)出有效、準(zhǔn)確、簡潔和可執(zhí)行的考核和績效管理制度。對處在初創(chuàng)期的通商基金公司而言，核心是做好團(tuán)隊(duì)融合、打牢基礎(chǔ)，因此在制度設(shè)計(jì)中，加入了推動(dòng)融合、穩(wěn)固基礎(chǔ)的階段性指標(biāo)，以更好地達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。
二是制度設(shè)計(jì)者要有全局觀。作為制度設(shè)計(jì)者，必須要有跳出小我有大我、跳出考核看全局的思維和格局，從集團(tuán)總體的高度通盤考慮，講協(xié)助、講尊重、講溝通、講原則，秉持對集團(tuán)、對未來負(fù)責(zé)的理念，才能設(shè)計(jì)出有生命力的制度，體現(xiàn)法、理和情的統(tǒng)一。
三是制度設(shè)計(jì)還要講究平衡性。推行經(jīng)理人制度表面上來看是國企經(jīng)營制度改革，實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)內(nèi)部利益動(dòng)態(tài)平衡調(diào)整的一種手段，也關(guān)乎被考核者如何看待自己的付出和收獲。因此，考核目標(biāo)除了具有較強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，即在職業(yè)經(jīng)理人跳一跳才夠得著的范圍內(nèi)，還要考慮與集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略、基金公司自身發(fā)展規(guī)劃以及與集團(tuán)投資職能部門條線協(xié)同的匹配性，以協(xié)助基金公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)用更寬闊和長遠(yuǎn)的眼光安排任期工作，掃除經(jīng)營和管理上的盲點(diǎn)。
